东方电气：新旧变革
文·本报记者王倩倩
彩神《国资报告》杂志2021年第9期
时光倒流五年前，东方电气集团东方电气有限公司（以下简称东方电气）正在经历生死存亡的至暗时刻。
彩神“狼来了！” 2016年1月13日，东方电气原党委书记、董事长刘辉在公司职工代表大会上坦言：“当前，我们遇到的困难和挑战是前所未有的！有史以来最大的损失电的历史！”
新年伊始，危机在哪里？这种预判源于行业的深刻变化，也源于自身发展的不完善和不足。
经济新常态下，国内新增用电需求锐减，电力建设放缓。与此同时，煤电、核电、燃气轮机等传统发电设备年产能产能过剩，价格一落千丈。在清洁低碳趋势下，产业结构调整形势紧迫。
彩神在行业寒冬中，东方汽车投入巨资扩大规模，冗余严重、人工成本高、管理粗放等问题严重制约了企业的转型升级。面对亏损，有人质疑：“东电真的要死了吗？”
当前，困境与危机并存。刘辉意识到：“外部环境是一样的，只要有很大的勇气和成就，谁就能率先化‘危’为‘机’，率先发展。”
处理滞缓从容应对，改革强体激发活力，聚焦主业发展新业务，打造科技创新总监……“十三五”期间，东方电气以“1641”改革创新工程为引领推进供给侧结构性改革，刀片向内，破旧立新，从振兴向行业卓越创新转型已经实现。
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“好人，好人，现在就在三线！” 1958年，在三线建设的号召下，德阳水电设备厂（东方电气前身）开工建设。在如火如荼的扩张过程中，东方电气走上了大电机和水热发电的道路。1970年代，东方基地三大发电厂（东方电机、东方锅炉、东方汽轮机）与上海、哈尔滨基地一起成为我国三大发电设备制造基地。
与中国电力产业相配套，东方电气取得了丰硕的成果：在葛洲坝成功设计制造了17万千瓦单机容量水轮发电机组，在右岸自主设计制造了70万千瓦混流式水轮发电机组三峡，自主研发安源、万州等100万千瓦超超临界二次再热汽轮发电机……截至“十二五”末，东方汽车综合产量位居全国第一连续多年电机行业世界第一，发电设备累计产量2012、2015年和2015年，2018年率先突破3亿三个门槛，工业用电4亿和5亿千瓦。
与产能扩张同步，拥有7500余名员工的东方汽车创造了全球最多的电机工厂。
从辉煌到沉寂，2015年电力市场需求的急剧下滑，让东方电气遭受重创。
统计数据显示，2015年全社会用电量增长仅为0.48%，而2011年这一数字高达11.7%。在减排压力下，“十三五”期间，新批火电项目和批准存量项目合计不超过3000万千瓦，不能满足东电的年产能。
供应和价格有涨有跌。以100万千瓦燃煤发电设备为例，与2009年的高价2008、相比，“十三五”初期发电机价格下降了近30%。
产能严重过剩、价格暴跌、冗余严重、劳动力成本高企、风电亏损严重……行业寒冬，背负沉重的东方汽车，盈利已无望。
等等，等等，再等等，再坚持下去，公司将无处可去。回忆起疼痛后，东方电气的刀锋主动向内求变。
通过关停低效无效资产，员工人数减少至4859人，减少34.6%，中层领导减少35.8%，劳动生产率提高20%以上。.
僵尸企业的处置一拖再拖，只能拖垮企业自己。2017年和2018年，东方电气相继依法合规推动关闭东方电气新能源设备（杭州）有限公司，完成了东方电气机械厂和四川东电置业的工商注销。有限公司被封锁。
“凡是制造成本高于社会的，就让社会去实现；凡是能实现智能制造的，都可以通过建设数字化工厂来实现。” 东方电气党委副书记、总经理闫志勇说。
去产能和留存是用效率质量来衡量的，非核心业务要坚决关停。为此，东方电气提出了“有所为有所不为，重点发展核心产能，多途径实现产品制造”的总体思路。
退出方面，2013年至2019年，东方电气先后退出制氧站业务、锻造及热处理业务，正式关闭铸锻分公司及辅机业务部。
整合方面，2016年至2018年，东方电气通过业务整合和流程优化，收缩运输、档案、采购等部分非核心业务，精简组织，分流员工。
通过关停低效无效资产，员工人数减少至4859人，减少34.6%，中层领导减少35.8%，劳动生产率提高20%以上。.
企业自身的“大企业”病要治好，企业经营之外的“小社会”问题也要解决。每年近亿元的社会功能成本让东方电气不堪重负。
东方电气以“三供一业”分离转移改革为契机，率先大胆试点探索。2017年11月，全面完成退休人员社会管理等全部社会职能的剥离，成为四川省首家全面履行社会职能的企业。交接的国企比2020年“三供一业”央企完成分立交接红线提前近三年。
交接后，东方电气算了一笔账。为解决“三供一业”和社区管理交接问题，共投入1.3亿元，每年节省相关费用约5000万元。
治僵治困，先充电。轻载的东方电气赢得了“复苏振兴”的先发优势，也为高质量发展奠定了基础。
“六能”机制破壁垒
降低产能、裁减多余人员、卸下负担等一系列外科手术，相当于一场“与时间赛跑”的急救。企业复苏振兴的深层次动力来自敏捷高效的市场化运行机制，来自干部职工的创业活力。
“实践反复证明，三改不到位，国企改革就是一句空话。六能机制不建立，企业就没有竞争力。” 颜志勇说，“我们决心打破机制壁垒，全面出击。”
全体中层领导起立、竞聘、落座，激活干部队伍——
2020年，东方电气以深化国企改革三年行动为契机，首次实施企业中层领导全体起立争席。鼓励代表参加专职角逐，职工参加副职角逐，干部与职工同台竞技。共有114名在职干部和59名员工参加了比赛。通过舆论评价、竞赛面试、综合考核等程序，100名干部就座，14名干部参加。辞去领导职务，组织提拔11名优秀员工。
竞赛成功后，全体干部签订“两份合同”，带任务上岗。如果目标任务无法完成，他们将面临淘汰。通过全体中层领导的角逐，东方电气打破了官位的“铁杆头把交椅”，真正做到了能者上，平者下，劣者出。
任期制合同管理全覆盖，强化激励约束——
为充分激发各经营主体市场活力，突出“高指标、强激励、硬约束”定位，2020年，东方电气将与各子公司（分公司）签订管理团队任期合同。 )及已实现独立经营的事业部（2020—2022年）。以高指标为导向，各管理团队任期合同的关键绩效指标不设上限，支持和鼓励子（分）公司、事业部跃升、登高，快速做强、做优、做大新行业。薪酬待遇与任期合同指标的完成情况严格挂钩，并实施强有力的激励措施。如果“挑战” 指标连续三年完成，主要负责人将获得100万元工资。相应地，年度综合评价结果为“不称职”、连续两次年度评价结果为“基本称职”或年度关键绩效指标综合完成率低于70%的管理班子成员中国能源东电一公司，必须终止其任期，被免职；管理者将严格执行“市场化退出”，实现刚性约束。连续两次年度考核结果为“基本胜任”，或年度关键绩效指标综合完成率低于70%的，须终止其任期并免去其现任职务；管理者将严格执行“市场化退出”，实现刚性约束。连续两次年度考核结果为“基本胜任”，或年度关键绩效指标综合完成率低于70%的，须终止其任期并免去其现任职务；管理者将严格执行“市场化退出”，实现刚性约束。
高指标、强激励、硬约束下，2020年子公司（分）公司及事业部营业收入占比由2019年的36%提升至51%，业绩薪酬增幅最高管理团队将达到绩效目标的38%。动机很重要。2020年新产业新订单占比和营业收入占比均超过50%。
“最部制”与“大岗”提效——
缺乏市场化的用人机制，岗位重叠、机构臃肿、人员过剩等顽症难以根除。东方汽车以快速响应市场需求为导向，着力打造“大部门体系”，优化流程和组织，打破部门壁垒，提升工作效率。2016年以来，东方汽车的部门数量从56个减少到36个，幅度为36%。
为以市场化方式优化资源配置，东方电气实行“大岗”管理机制，引入国际通行的美世国际职位评价方法（IPE4.0）开展岗位价值评价）。，完善岗位管理制度。对标一流提升管理效率，明确252个岗位职责后，东方汽车岗位数量较改革前减少48%。
以人才市场化退出为导向，进一步完善就业竞争、动态管理和员工“能进能出”机制，建立人才储备中心管理机制，实施产业结构调整，优化人员结构，关停杜绝企业低效低效产能、就业竞争。
创新机制，高端智能，激发活力——
公司以劳动力分配市场化为导向，实行全员竞聘，对全员实行“双合同”管理。劳动合同用来解决身份问题，工作合同用来解决能力和业绩问题。岗位合同管理全覆盖，重实际，重贡献，以能力为基础，科学考核员工贡献。职工薪酬差异系数大幅提升，科技人员薪酬差异系数达到1.55。
以提高劳动效率、加快产出速度、提高产品质量为导向，将单位工资总额与劳动生产率紧密挂钩，建立效率优先的浮动机制，充分调动单位职工的积极性和积极性。2021年8个生产部门人均劳动效率提高20%以上；各子公司经营指标平均增长15%以上。
创新人才引进机制。拓宽社会化人才引进渠道，引进一批产业发展急需的高端领军人才；建立职业经理人和高端人才合同管理，建立合同管理制度。三年共引进高层次紧缺人才50人。
市场开拓“揭榜中标”。针对市场开发重点项目“揭榜、中标”的目标任务，截至2021年8月，已完成60多个项目，占获批项目的53%。
重点科技项目“揭秘、挂帅”，完善科技创新体制机制。2021年，从公司科技创新项目中评选出6个重点攻关项目“揭榜、带头”。
制度决定机制，机制决定活力。“干部上下、员工进出、收入可增减”三项制度是新一轮国企改革的深水区，也是新一轮国企改革的难点。东方电气必须咀嚼的骨头来保持健康。破壁垒，立志攻坚，吸引人才，留住人才，激活发展的活水池。“十三五”期间，东方电气的人均营业收入、人均利润和全体员工劳动生产率都有显着提高。其中，全员人均营业收入和劳动生产率均增长90%以上，
多元化激励发展新产业
在充分竞争的发电设备市场中，优胜劣汰是不变的法则。经济新常态下，在我国电力需求大幅下降的同时，由传统的高耗能、高污染向清洁高效能源利用转变已成为大势所趋。
机遇 目前，东方电气单一的产业结构存在风险隐患。
从收入看，“十三五”初期，东方汽车70-80%的销售收入和全部利润来自水电和火电。风电、电动机等行业不仅销售收入少，而且不赚钱或亏本。服务业虽然盈利，但规模小，贡献小。“虽然十二五以来我们一直在努力调整结构，但实际情况并不理想，”颜志勇说。
正视差距，分析原因。在粗放、封闭、保守的旧思维主导下，企业产业结构转型不充分，效率不高。破旧立新，再出发，东方电气掀起了一场产业创新风暴。
在节能环保的压力下，可再生能源和清洁能源产业新模式、新业态层出不穷。为把握瞬息万变的市场机遇，2015年以来，东方电气先后成立电机事业部、电站服务事业部、工程技术事业部、特种电机事业部、电机公司等，自主开发多行业板块，千帆竞相成功。
要建立机制，就必须分配资源。东方电气取消了第二产品开发部，将相关技术人员分配到子（分）公司和事业部，使主业技术、营销、生产、服务“扭在一起”；职责清单下放40余项，下放比例达到41.2%，有效提升了子公司和业务部门的自主管理能力。
在国家节水供水重大水利工程的带动下，城市供水行业迎来新机遇。东方电气依托传统水电装备制造技术优势，经过一年多的技术研发，自主研发出综合性能优异的水泵。
在市场“零”突破的背后，东方汽车的激励收益和分红机制充分释放了活力。
对于非自主经营的新产业项目中国能源东电一公司，东方电气将以三年为周期，制定产业发展目标和项目利润、新增订单、市场占有率、技术发展等相应考核指标。以项目利润考核指标配额的10%为基础，根据剩余考核指标完成情况设定调整系数，计算分红总额。
对于处于孵化期的新产业、新产品，加快技术改造是关键。为此，东方电气成立了跨部门去行政化的虚拟团队，实现技术研发、项目执行、市场开拓等人员集中办公和管理，重点孵化新兴产业，设立产业重点技术研发和市场推广。发展目标和团队绩效直接关系到目标的实现。
为加大智能产品技术研发和产品改造力度，东方电气从公司研发设计、信息技术、生产经营、企业管理等部门吸纳精英力量，打造了一支专业能力强、创新能力强。在员工持股、新兴产业孵化等多种机制的带动下，团队在智能化、远程诊断、智慧服务等新产品开发上不断取得突破，取得了丰硕的成果。
做精主业，开拓新业务。“十三五”期间，在产业转型升级新理念、新举措、新机制驱动下，企业新增订单和营业收入占比均超过50%，2015年分别为31%和16%到2020年60%和54%，新兴产业占据半壁江山，形成“3+5+N”产业新格局。
创新登顶“无人区”
装备制造企业的竞争，归根结底是科技创新的竞争。随着科技创新的不断积累，企业才能在激烈激烈的市场竞争中筑起护城河，向产业链和价值链的中高端跨越。
在换挡调速的经济新常态下，电力能源结构的深度调整与数字化革命相互叠加，加剧了产业链和价值链的高端竞争进程。
以创新驱动，引领供给侧结构性改革突破，东方汽车精准聚焦，攻坚克难。
从无到有，在探索中前行的中国水电，经过几代人的不懈努力，实现了从跟随、奔跑、再到引领世界的凤凰涅槃。深耕中国水电装备制造市场，东方电气通过合作创新成功攻克了三峡70万千瓦巨型水电机组和溪洛渡77万千瓦巨型混流式水轮发电机组两项水电技术创新高峰，引领中国水电装备实现从“中国制造”到“中国创造”的巨大飞跃。
水电技术自主创新永无止境。从2015年6月中标金沙江白鹤滩水电站100万千瓦机组开始，东方电气开启了“十三五”关键核心技术攻关之路。
6月28日，随着白鹤滩水电站首批机组正式投产，东方电气引领世界水电设备进入“无人区”。
白鹤滩水轮发电机组是世界上第一台百万千瓦级水轮发电机组。占领这一领域，意味着公司在大水电市场上取得了绝对优势。
立志完成百万级机组的研发，东方电气充分总结了三峡、溪洛渡等大容量机组的研发经验，对设计计算、制造工艺、现场安装等进行反复评估优化白鹤滩机组规划，深入开展科研攻关和关键部件研究。试产，开展了大量自主创新，形成了一系列具有自主知识产权的核心技术。
拥有100%自主知识产权，机组100%国产化，所有主要部件及投运机组质量合格率100%……6月28日，随着白鹤滩水电站首台机组正式投产经营，东方电气引领世界。水电装备进入“无人区”，实现能源装备中国梦。
为引领水电装备技术做大做强，东方电气将进军高端市场作为企业创新的重点。
抽水蓄能机组体积大、转速高、精度和寿命要求极高，是水电设备的皇冠上的明珠。技术突破是明珠，东方汽车自主研制的鸡西、敦化、长龙山等一批超高扬程、大容量、高速抽水蓄能机组的性能和稳定性指标达到或超过国际先进水平，攻克高端水电领域的又一高峰。
东方电气不断向价值链高端迈进中国能源东电一公司，在高端核电装备领域实现了中国创造，成功研制出完全自主的“华龙一号”和“国合一号”核电机组拥有自主知识产权，拥有世界上单机容量最大的EPR1750MW核电机组、600MW示范快堆核电机组；在高端电机和特种电机产品的研发创新上取得多项突破，自主研发了国内单机容量最大的24MW级6000r/min管道压缩机防爆无刷励磁同步电机中国能源东电一公司，其综合性能已达到国际水平。
2021年，东方电气将打造行业首个定子冲压“无人车间”，实现以数据驱动为核心的全新管理模式，引领行业转型发展。
以绿色效率引领智能制造突破。2020年，东方电气完成定子线圈、转子线圈、定子冲片三个数字化车间建设，并通过工信部验收。公司的卷材和冲孔板制造能力已达到国际一流水平。
围绕关键核心技术、产品创新优化进军高端市场，瞄准智能制造加速数字化转型，“十三五”期间，东方电气牵头三大创新项目，实现硕果累累。以研发投入衡量，公司五年研发投入超过20亿元中国能源东电一公司，年均研发投入强度达到7%，远超央企平均水平。
指针回到2021年，五年来的发展势头，让东方汽车党委书记、董事长王军看到了前方的曙光：
在发电设备行业整体低迷的严峻形势下，东方电气连续三年新订单、营业收入、利润总额等主要指标保持“两位数”增长；新订单和营业收入连续五年位居行业第一；“两只基金”在营业收入中的比重连续五年下降，公司经营效率达到历史最高水平。
“十四五，我们将继续坚持深化改革和科技创新驱动的内涵式发展道路，坚持市场化改革方向，坚持‘瘦身’和‘健身’并重'，全面分解实施三项国企改革。年度行动计划将进一步激发内生动力和发展活力。” 王军说。
与供给侧结构性改革激战，东方汽车重塑了身体，焕发出新的生机。“十四五”开局，以高质量发展为目标深化供给侧结构性改革，实体经济特别是装备制造业仍是重点。抓住深化改革升级的契机，我不会等到我去做，打造“百亿东电，世界一流”的步伐会更加坚定有力。
☆结束☆
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